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Evaluación práctica de alternativas empresariales : para mejorar, crecer y/o diversificar / Willian R. Park, James B. Maillie ; traductor Sabino Zabala

By: Park, William R [autor]
Contributor(s): Maillie, James B [autor] | Zabala, Sabino [traductor]
Publisher: Bilbao, España : Deusto, ©1982Description: 180 páginas : ilustraciones, tablas ; 24 cmContent type: texto Media type: no mediado Carrier type: volumenISBN: 842340551Subject(s): Administración | Empresas nuevas | Empresas -- Crecimiento | Gestión de empresas | PlanificaciónDDC classification: 658.406
Contents:
Introducción al análisis estratégico. -- VERS: sistema de clasificación para la valoración de nuevas empresas. -- SECT: técnica de valoración por comparaciones progresivas. -- Empleo SAVE. -- Los ajustes. -- Ajustes según los sectores de actividad. -- Ajustes según la disimilitud de la nueva empresa. -- El producto. -- El rendimiento. -- Eficacia. -- Fiabilidad. -- Simplicidad. -- La facilidad de venta. -- Apariencia. -- Singularidad. -- Economía. -- La facilidad de defensa. -- Protección legal. -- Novedad. -- Exclusividad. -- La empresa promotora. -- El marketing. -- Experiencia, Servicios de apoyo. -- Servicios técnicos. -- Cobertura del mercado. -- La tecnología. -- Diseño. -- Ingeniería. -- Materiales. -- Técnicas. -- La producción. -- Mano de obra. -- Instalaciones. -- Compras. -- Dependencia. -- El promotor individual. -- Cualidades personales. -- Perseverancia. -- Energía. -- Entusiasmo. -- Dotes de mando. -- Conocimientos profesionales. -- Dirección. -- Venta. -- Materiales. -- Equipo. -- Bazas adicionales. -- Influencias. -- Colaboradores. -- Nivel de crédito. -- Reputación. -- El entorno. -- El mercado. -- Volumen potencial. -- Proporción. -- Fertilidad. -- Crecimiento. -- La competencia. -- Dimensión. -- Especialización. -- Atrincheramiento. -- Precios. -- Los proveedores. -- Materiales. -- Equipo. -- Servicios. -- Dependencia. -- La administración. -- La nueva empresa. -- El apoyo. -- Director gerente. -- Equipo directivo. -- Comercio. -- Clientes. -- La inversión. -- Magnitud. -- Inversión realizada. -- Periodo de maduración. -- La estrategia. -- Compatibilidad. -- Adecuación. -- Mejoramiento. -- Exclusión. -- Las probabilidades del éxito. -- La capacidad para lograr el éxito. -- Los factores que determinan el éxito. -- El procedimiento de selección preliminar. -- El procedimiento completo de valoración. -- El valor esperado.
Summary: Al hacer un examen retrospectivo, el análisis de los muchos casos de nuevas empresas que han fracasado a lo largo de los años nos descubre una circunstancia sorprendente: en su inmensa mayoría, esos fracasos son previsibles desde mucho antes que ocurran. De hecho, más del 90% de todos ellos pueden atribuirse directamente a causas conocidas, sí; pero desestimadas u olvidadas. Cabe afirmar que las 12.000 - 15000 quiebras registradas cada año ocupan, probablemente, solo una pequeña esquina del inmenso cementerio donde yacen las nuevas empresas que murieron sin alcanzar el éxito. La mayoría de las nuevas empresas frustradas nunca aparecen como tales, sino que se presentan bajo la mera formula de un asiento de perdidas inscrito en una cuenta de resultados por lo demás muy satisfactoria; o sea, pasan a ser proyectos abandonados a la chita callando después de haber consumido inversiones cuantiosas. Aunque nueve de cada diez fracasos de nuevas empresas pueden atribuirse a posterior a causas conocidas, es factible suponer con buen fundamento que al menos la mitad, quizás las tres cuartas partes, de todos los fracasos pueden pronosticarse a priori. Además un gran porcentaje de nuevas empresas acaso ni se hubiesen iniciado si las probabilidades en contra se hubieran podido determinar con precisión antes de invertir grandes sumas de dinero.
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Book Book B. Campus los Cerros
Colección general
Colección general 658.406 P235 (Browse shelf) 1982 1 Available 0000042147
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Incluye apéndice, bibliografía e índice. Apéndice I: los factores del método SAVE. -- Apéndice II: Los formularios utilizados en el análisis estratégico. -- Apéndice III: Presentación de un caso.

Introducción al análisis estratégico. -- VERS: sistema de clasificación para la valoración de nuevas empresas. -- SECT: técnica de valoración por comparaciones progresivas. -- Empleo SAVE. -- Los ajustes. -- Ajustes según los sectores de actividad. -- Ajustes según la disimilitud de la nueva empresa. -- El producto. -- El rendimiento. -- Eficacia. -- Fiabilidad. -- Simplicidad. -- La facilidad de venta. -- Apariencia. -- Singularidad. -- Economía. -- La facilidad de defensa. -- Protección legal. -- Novedad. -- Exclusividad. -- La empresa promotora. -- El marketing. -- Experiencia, Servicios de apoyo. -- Servicios técnicos. -- Cobertura del mercado. -- La tecnología. -- Diseño. -- Ingeniería. -- Materiales. -- Técnicas. -- La producción. -- Mano de obra. -- Instalaciones. -- Compras. -- Dependencia. -- El promotor individual. -- Cualidades personales. -- Perseverancia. -- Energía. -- Entusiasmo. -- Dotes de mando. -- Conocimientos profesionales. -- Dirección. -- Venta. -- Materiales. -- Equipo. -- Bazas adicionales. -- Influencias. -- Colaboradores. -- Nivel de crédito. -- Reputación. -- El entorno. -- El mercado. -- Volumen potencial. -- Proporción. -- Fertilidad. -- Crecimiento. -- La competencia. -- Dimensión. -- Especialización. -- Atrincheramiento. -- Precios. -- Los proveedores. -- Materiales. -- Equipo. -- Servicios. -- Dependencia. -- La administración. -- La nueva empresa. -- El apoyo. -- Director gerente. -- Equipo directivo. -- Comercio. -- Clientes. -- La inversión. -- Magnitud. -- Inversión realizada. -- Periodo de maduración. -- La estrategia. -- Compatibilidad. -- Adecuación. -- Mejoramiento. -- Exclusión. -- Las probabilidades del éxito. -- La capacidad para lograr el éxito. -- Los factores que determinan el éxito. -- El procedimiento de selección preliminar. -- El procedimiento completo de valoración. -- El valor esperado.

Al hacer un examen retrospectivo, el análisis de los muchos casos de nuevas empresas que han fracasado a lo largo de los años nos descubre una circunstancia sorprendente: en su inmensa mayoría, esos fracasos son previsibles desde mucho antes que ocurran. De hecho, más del 90% de todos ellos pueden atribuirse directamente a causas conocidas, sí; pero desestimadas u olvidadas. Cabe afirmar que las 12.000 - 15000 quiebras registradas cada año ocupan, probablemente, solo una pequeña esquina del inmenso cementerio donde yacen las nuevas empresas que murieron sin alcanzar el éxito. La mayoría de las nuevas empresas frustradas nunca aparecen como tales, sino que se presentan bajo la mera formula de un asiento de perdidas inscrito en una cuenta de resultados por lo demás muy satisfactoria; o sea, pasan a ser proyectos abandonados a la chita callando después de haber consumido inversiones cuantiosas. Aunque nueve de cada diez fracasos de nuevas empresas pueden atribuirse a posterior a causas conocidas, es factible suponer con buen fundamento que al menos la mitad, quizás las tres cuartas partes, de todos los fracasos pueden pronosticarse a priori. Además un gran porcentaje de nuevas empresas acaso ni se hubiesen iniciado si las probabilidades en contra se hubieran podido determinar con precisión antes de invertir grandes sumas de dinero.

Strategic analysis for venture evaluation. the SAVE approach to business decisions.

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